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Il regno di Jamie Dimon non è imploso (per ora) sullo scandalo della Balena di Londra (ma non solo). L’ultimo re di Wall Street, come è stato soprannominato dal Financial Times, non dovrà dividere il trono con un nuovo presidente (solo il 32% ha votato a favore della separazione delle poltrone di ceo e presidente). Più scivolosa risulta invece la posizione di tre membri della Commissione sui rischi (David Cote, ceo Honeywell International; James Crown, presidente di Henry Crown and Company; Ellen Futter, presidente del Museo americano di storia naturale) che hanno ottenuto sostegno da meno del 60% dei soci. 

CtW Investment group, che rappresenta i fondi pensione dei sindacati, ha già chiesto le loro dimissioni. Tra i soci “ribelli” è diffusa la convinzione che i tre direttori non abbiano le competenze e che la banca abbia bisogno di nuovi manager in grado di supervisionare il risk management. Un cambio della guardia e un miglioramento delle competenze può sempre essere utile. Così come è necessaria la sostituzione di chi non ha supervisionato bene. Oltre al trader Bruno Iksil, soprannominato “la Balena di Londra”, JP Morgan ha infatti già licenziato anche i vertici del Chief Investment Office, la divisione londinese responsabile delle perdite, compresa la numero uno Ina Drew. E ha fatto causa a Javier Martin-Artajo, il supervisore di Iksil.

Ma, nella realtà finanziaria di oggi, non sembra questa una soluzione sufficiente per evitare in futuro una nuova Balena. Né a JPMorgan né in qualsiasi altra istituzione finanziaria. Tutti si sono infatti focalizzati su “chi sapeva cosa e quando” e su chi era responsabile per aver dissimulato la situazione agli azionisti e alla comunità finanziaria. Ma nello studio “More swimming lessons from the london whale”, l’economista Jan Kregel (Bard College-New York), che analizza e amplia le conclusioni del report della Sottocommissione permanente per le indagini del Senato americano, rileva come il caso della Balena di Londra evidenzi implicazioni più importanti la stabilità del sistema finanziario. 

Infatti, se i problemi fossero dovuti a incompetenza o stupidità, come suggerito dallo stesso ceo Dimon, allora la questione potrebbe essere risolta con la rimozione dei responsabili. “Da questo punto di vista—rileva Kregel—una volta che i responsabili vengono rimossi (come è successo) e le condizioni ripristinate (lo smantellamento dell’unità), tutta la questione può in effetti essere trattata se non come “una tempesta in una teiera”, come è stata inizialmente descritta da Dimon, come una goccia nel mare dei profitti di JPMorgan complessivi, come è stata successivamente presentata. 

Dopo tutto, nessuno è perfetto e tutti fanno errori. Ma questa lettura farebbe perdere di vista le importanti questioni sistemiche sollevate dalle operazioni del Cio in generale e del Scp in particolare”. E che devono invece riportare l’attenzione sui rischi non risolti dalla normativa Dodd-Frank. A partire dalle stesse dimensioni delle istituzioni finanziarie  troppo grandi perché il management possa sapere effettivamente cosa succede e troppo grandi per essere regolate, la prima delle tre lezioni che emergono dallo studio di Kregel sul report della Sottocommissione del Senato e che Firstonline ripercorre in una serie di articoli.

TROPPO GRANDE PER ESSERE SUPERVISIONATA

I documenti dell’indagine del Senato hanno dato disclosure aggiuntiva e più dettagliata sulle comunicazioni tra i trader del Synthetic credit Portfolio (Scp), i loro manager del Chief investment office (Cio) e il top management della banca. “Questi scambi—scrive Kregel—non solo  riconfermano il fatto che il management ha dato una rappresentazione non corretta agli azionisti e ai regolatori dei dettagli e l’ampiezza delle difficoltà della divisione Chief investment office (Cio), ma ha anche reso chiaro che il management non aveva una comprensione approfondita delle operazioni  del Scp o dei motivi delle difficoltà di questa divisione”.  

Per l’economista i documenti suggeriscono che è altamente probabile che i diversi livelli di management accusati di aver diffuso false informazioni non avevano la più pallida idea delle operazioni dell’unità Scp e del perché fosse entrata in sofferenza: nessun a quanto pare si era accorto delle difficoltà del Scp fino all’inizio del 2012. “Le comunicazioni del primo trimestre del 2012—rileva Kregel—suggeriscono che il management stesse lottando per capire cosa stesse andando male anche quando approvò misure che nelle intenzioni avrebbero dovuto risolvere il problema”. Ma che invece causarono un deterioramento più veloce del valore del portafoglio dell’unità che chiaramente non era stato compreso.

Kregel rileva come né il Senato né l’indagine interna di JPMorgan sostengano l’idea che la banca fosse semplicemente troppo grande perché qualsiasi manager potesse avere conoscenza diretta delle operazioni multiple della divisione di cui era responsabile. E ovviamente non poteva neanche il boss di JPMorgan quando parlò della famosa “tempesta nella teiera”. Kregel spiega che ogni livello di management faceva affidamento sulle informazioni passate dai subordinati, i quali a loro volta avevano poca conoscenza diretta dell’unità che stavano gestendo, fino ai trader che per loro stessa ammissione non capivano le performance del portafoglio che loro stessi avevano creato e che furono poi sostituiti da individui con ancora meno comprensione delle difficoltà che stavano fronteggiando. 

“La spiegazione più probabile della cattiva informazione relativa alla Balena—conclude Kregel—è un enorme fallimento del controllo e della regia manageriale che non è stato il risultato di un inganno deliberato ma piuttosto la risposta naturale di individui che erano pagati generosamente per assumersi la responsabilità ma che semplicemente non sapevano cosa stesse succedendo perché la taglia e la complessità dell’organizzazione lo rendeva impossibile—ancora una volta, la prova di una istituzione troppo grande da gestire efficacemente e a maggior ragione da regolare. Se la complessità è chiaramente una minaccia maggiore alla stabilità finanziaria rispetto alla grandezza, è di solito, ma non solo, la grandezza che porta alla complessità”.